En av årsakene kan være at innsikten og konklusjonene ligger for vanskelig tilgjengelig. Du skal lese mye og selv kunne overføre innsikten til vår bransje. Det krever mye tid og energi. Da er det enklere å gjøre som vi er vant med.
Det gjør det heller ikke enklere at noen av rådene er overordnet – hvordan vi skal forstå mennesker generelt, mens andre er detaljerte ned til ordvalg og plassering av ord i en setning. Det hele virker uoverkommelig. Da er det enklere å gjøre som vi er vant med.
Ny og mer effektiv praksis vil kunne redusere inntektene til byråene. Byron Sharp beviser for eksempel godt i How Brands Work hvordan tid på posisjonering og segmentering bør reduseres dramatisk. Han viser også at artige historier kan være å kaste pengene ut av vinduet. Han viser at å holde på et konsept er viktigere enn en ny fortelling. Slik viten kan være iskaldt vann i blodet til mange konsulenter og kreative, for man kan tolke det som mindre jobb og lavere inntekter. Da er det enklere å gjøre som vi er vant med, og håpe at ingen får det med seg.
Vil vi ikke erkjenne feil?
Hjernen vår forbruker 20 prosent av energien vi får i oss, og kommer med et lass av mekanismer for å sikre at vi ikke bruker for mye energi. Dessverre fører disse mekanismene også til at våre beslutninger og meninger blir fulle av feil: Vi blir mer oppmerksom på det som bekrefter vår egen forestilling, og unnlater å ta hensyn til det som måtte peke mot en annen konklusjon. Vi finner årsaksforklaringer der det ikke er noen. Vi maksimaliserer viktigheten av vår egen rolle, selv om den kun er en liten del av helheten. Det finnes flere titalls kognitive skjevheter (biases). Skjevhetene er menneskelige og vanskelig å styre unna. Men vi må forsøke å bli bevisst den kunnskapen som finnes for å optimalisere markedskommunikasjonen.
Blir markedssjefen for alene?
Vi alle ønsker gode dager med minst mulig konflikter. Skulle en markedssjef ønske større logo, mer tekst, eller mer om produktet i fortellingen, så vil hun kunne møte iherdig motstand fra rådgiverkorpset. Det er tungt å stå alene mot et slikt finslipt overbevisningsmaskineri. Det gjør at markedssjefen ofte, på tross av god kunnskap om effekt, unnlater å instruere sine underleverandører.
Bakteppet for denne mekanismen er konformitetsprinsippet. Hvis tre personer argumenterer hardt for det de tror på, vil den fjerde, på tross av bedre viten, kunne falle ned på feil svar.
Tidlig på 1950-tallet gjennomførte den amerikanske psykologen Solomon Asch (1907–1996) flere klassiske eksperimenter ved Swarthmore College for å lære mer om konformitet. I et typisk eksperiment ble grupper med syv til ni deltakere satt sammen i et klasserom. Der fikk de i oppgave å vurdere hvilken linje (A, B, C) som var lik testlinjen. Alle forsøkspersonene, bortsett fra én, ble instruert til å si strek A, selv om den var langt fra lik. I 75 prosent av tilfellene fikk man den ene uvitende testpersonen også til å rapportere at strek A var lik. Det ble altså viktigere å være lik gruppen, enn stå alene med ansvaret for å si at det var strek C – som åpenbart var den rette. Da er det enklere å gjøre som vi er vant med.